珠海格力電器股份有限公司（簡稱格力電器）以專業化戰略為基礎，打破國外巨頭對制冷技術的壟斷，從一家日漸式微的制造業老廠成長為中國空調業的“世界名牌”。然而自2015年來，格力電器營收跌破千億元，空調營收在一年內暴降近三成，格力多元化轉型嘗試雖多，但仍未有突破——宣稱賣到 5000 萬臺的格力手機，最終只賣了 5 萬臺；收購銀隆失敗，格力智能汽車計劃夭折，外界對董明珠和格力的質疑聲也逐漸增多。是什么困擾了格力再創輝煌？ 

　　崎嶇的延伸之路

　　產品專業化和市場專業化到一定規模之后，只有多元化才能維持持續增長。面對空調市場滲透率的飽和，像格力這種專注于空調的千億級家電企業，要想持續增長，只有走多元化之路。但是，格力的多元化道路不盡如人意，小家電、冰箱、手機、新能源汽車的營業狀況都不理想，品牌延伸之路頗不成功。

　　1、木已成舟的品牌固化

　　格力多元化最大的阻力不是來自于對手，而是來自于格力自身的品牌固化。上世紀90年代末，格力通過“好空調、格力造”等廣告語讓格力以專業空調制造商的品牌形象占據了消費者的心智空間。十多年過去了，“格力=空調”這一概念已經深入人心，現在要讓“格力=手機、汽車、小家電”，消費者難以接受。事實上，格力自己也意識到了品牌固化的問題，董明珠曾公開說：“你們這些做媒體的，不要老說格力是空調”，董明珠自己也在努力為格力手機代言，甚至不惜代價搶頭條，但頑固的消費者就是不為其空調之外的產品買單。

　　其實在消費者消費的理性時代，只要拿出一款足以令人心動的產品，消費者的品牌固化就能有所突破；反之，如果拿出的是司空見慣的產品，品牌固化就難以破除。以前，華為在全中國人的心中是一家做通訊設施的公司，但是當它傾盡全力以成百上千的專利技術為后盾，推出讓人眼前一亮的華為手機時，消費者的固見瞬間就轉化了，華為由一個通訊設施品牌延伸成移動通信品牌，成功實現了品牌延伸。

　　2、大而空的核心訴求

　　格力創立之初定位于家電，但面對家電業的海爾、長虹、康佳等多家企業的激烈競爭，于是1996年開始改變戰略，專注于空調，提出了“格力制造專業空調”的核心訴求。從上世紀90年代到本世紀初，格力一直專注于空調的研發與推廣。2010年之后，格力的訴求開始變化，先是“讓天空更藍，讓大地更綠”，后是“格力，讓世界愛上中國造”，傳播的是一種環保理念和中國制造的概念，不指向任何一款產品。這些除了強化格力的品牌責任外，對其多元化的產品擴張沒有任何支撐作用。格力空調品牌是靠20年的專業訴求締造而成的，那么格力手機、格力小家電、格力汽車靠這兩句空口號能成功走向千家萬戶嗎？

　　真想由格力空調向格力電器拓展，必須重溫格力歷史，學習空調的成功之路。集中一個產品，集中一個訴求，集中一個客群，通過若干年的努力，推出第二個拳頭產品，才能走出品牌延伸的第一步。如果格力以為有了廣為認可的空調，消費者就會無條件接受格力的其他產品，就會為此付出代價。

　　3、品牌延伸欲速不達

　　品牌延伸必須講究適當的速度和長度，太快，欲速則不達；太長，則不堪重負。無數企業的延伸經歷告訴我們，品牌延伸是一項綜合管理品牌的未來和資本的決策過程，是一項細致復雜，需要循序漸進的方法和手段的長久工作，必須小心謹慎。然而雄心勃勃的格力的擴張節奏就像那句廣告語——“根本停不下來”。

　　2012年，格力打響了多元化的第一槍，將焦點指向冰箱，以“晶弘冰箱，質量為王”為廣告語向市場推廣。但格力冰箱廣告可以說是應了徐志摩的那句經典：“輕輕的我走了，正如我輕輕的來”。該冰箱問世五年，很多消費者根本不知道它的存在。冰箱尚未站穩腳跟，格力小家電又來了。2013年格力智能小家電全面問世，其推廣方式與冰箱如出一轍，既然冰箱都幾乎“出師未捷身先死”，那智能小家電又如何能馬到成功呢？2016年年報顯示，格力生活電器營收僅占到總營收的1.9%。就在冰箱和小家電前進方向不明朗的情況下，格力又于2015年推出了手機，正式進軍通信領域。格力給予手機超高的曝光度，期望它能成為格力智能家居的終端入口。事與愿違，格力手機不僅銷量慘淡，關于它的鋪天蓋地般的負面評論正在吞噬著格力苦心經營多年的品牌形象。今年4月，董明珠投資的汽車正式面世。與此同時，格力還推出了汽車空調等產品，延伸網絡越鋪越大，行業也距其主營業務越來越遠。格力汽車尚未投入市場，其市場回饋暫且未知，但是格力又有什么把握能在汽車行業取得競爭優勢呢？

　　寶潔一般兩到三年推一個新品牌，華為在推出手機七年之后，才敢小心翼翼地推廣其筆記本電腦。而格力在五年之內，在四個領域推出了數十個產品，就是世界多元化最成功的通用公司也比不上格力的推廣速度。如今格力快馬加鞭在多個與主營業務相關性較弱的領域進行延伸，延伸風險很高。管理大師大前研一說：“專注是賺錢唯一的途徑�！痹谶@個消費者注意力被大大分散的時代，如果格力仍然盲目畫大餅，則很難突破現在“主營空調上升遭遇天花板，延伸業務又沒市場難突破”的尷尬局面。

　　落伍的營銷思維

　　“喜新厭舊”是人的本性，變化是企業生存的重要方式。格力的發展面臨多重窘境，除了品牌延伸存在問題外，落伍的營銷思維也是必須要跨過的一道鴻溝。

　　1、產品訴求vs時代要求

　　今天，產品訴求、渠道、促銷如何與眾不同，成為企業成功的關鍵，如果繼續穿新鞋走老路，難免力不從心。

　　格力對小家電等新產品采用的營銷思維仍是過去的老套路。格力空調的營銷模式被學術界稱為“21世紀經濟領域的全新營銷模式”，是市場經濟時代的創新，但空調的模式已成為如今不可復制的老路。

　　格力手機的產品核心價值就是“質量好”，董明珠在公眾媒體上頻繁表示格力手機質量天下第一，更是用怒摔手機等方式來表現格力手機的堅固。這不禁讓人聯想到當年砸冰箱的張瑞敏。但是我們必須提醒她，手機和空調、冰箱可不一樣，一臺空調、冰箱的壽命約為10年，而最新調查顯示，中國手機用戶換手機的周期已經縮短到13個月。手機年年換，手機不是用壞的，而是被用戶自己淘汰的。如今手機行業的競爭點早已不是質量，而是一種時尚產品的競爭。手機是用來彰顯個性的，這種產品屬性的變化要求手機廠商必須與時俱進，跟上時代潮流。如果格力還停留在空調這種家電以經久耐用、堅固為核心的質量時代，那么就是沒有真正搞清楚手機產品的內涵。

　　2、渠道策略vs品牌延伸

　　得益于格力獨有的區域代理制加上格力品牌專賣店的渠道模式，格力空調在激烈的競爭中多年保持高速發展。但對傳統自營渠道的過度依賴，租營渠道和線上渠道的缺失已經成為格力多元化發展的不小阻礙。

　　對于空調等大型家電，人們是愿意去專賣店購買的，但要讓消費者為幾百塊的小家電也跑一趟專賣店，消費者可就不太樂意了。讓消費者去空調專賣店買手機那更是不太現實。多元化擴張必須有渠道的支撐才能成功開展，根據消費者消費行為的變化調整渠道布局。

　　格力在電商領域發展的決心一直不大，董明珠自己也不太看好電商，曾經表示“喜歡開網店是國家隱患，危害實體經濟”，格力的線上渠道一直做為傳統渠道的補充而存在。而海爾和美的早在2012年就紛紛完善了電商銷售渠道，格力老對頭美的更是利用線上渠道保持了60%的年均復合增長率。格力與競爭對手在渠道上的競爭優勢正在漸漸被翻轉。

　　同時，由于線上渠道的沖擊，格力專賣店在沒有多種強勢產品支撐的情況下，難以像蘇寧、國美那樣根據市場需求調整產品結構來對沖風險，不斷出現專賣店卷款跑路事件，格力的傳統渠道安全又頻繁受到挑戰。這樣的渠道策略，如何支撐得起格力代表“中國制造”走向世界的雄心？ 

　　3、傳播內容vs打動消費者

　　2015年，格力正式采用“讓世界愛上中國造”作為品牌廣告語，這體現了格力“超前”的美好愿景。格力想要讓世界愛上中國造，第一步要先拿出好的產品，樹立良好的品牌形象，否則在全國范圍內用這種口號式的廣告語進行品牌傳播，等于自說自話。如今精明的消費者們早就不為這些企業家的宏偉愿景買單了，能夠給消費者留下印象的是那些了解消費者需求、親近消費者生活的品牌。

　　互聯網帶來的，不僅是銷售方式的轉變，還有營銷信息傳遞的方式與內容的巨大變革。格力嘗試使用新媒體與消費者溝通，推出了“格力電器”微信公眾號，董明珠也開了“董明珠自媒體”的微博。但是從其傳播內容來看，內容上與之前那些格式化的新聞稿別無二致，如此傳播在內容為王的社會化媒體時代如何吸引消費者的眼球？又如何打動消費者？

　　不難看出，格力的品牌傳播思維沒有跟上潮流，形式單一，內容老套，難以吸睛。如果仍然走老路子，不轉變營銷思維，優化傳播策略組合，升級傳播內容，那么很快就會被大家遺忘。

　　企業家代言是把雙刃劍

　　2014年3月，董明珠接替成龍成為格力的代言人，表示“請代言人費用超千萬，寧愿把省下的錢花在制作成本上�！倍�明珠作為格力的品牌代言人，更有我為自己代言的氣勢，比其他明星代言更具有說服力和公信力。作為一名有代表性的企業家，做到董明珠這樣的高度是難能可貴的。隨著她的個人曝光度日益增加，董明珠也成了公眾人物，有了明星效應。近兩年，尤其是成為格力代言人之后，董明珠不斷制造話題，搶占頭條，為格力省下不少宣傳費，這位“霸道女總裁”可謂深諳營銷之道，其中的亮點和槽點，都帶著鏗鏘有力的董氏風格。

　　1、過度的個人曝光產生負面聯想

　　近年來，董明珠妙語連珠，金句頻出，已經成為走向前臺的企業界話題人物。這種轉型，不僅充滿戲劇性，也伴有戲謔性。根據2014年~2015年企業家媒體報道數據研究，在企業家個人品牌的傳播能力上，現有企業家對應媒體報道數均值為120 條，而格力電器董明珠的媒體可見度達10 萬條。董明珠個人的知名度如此擴大，是否有力提升了格力品牌的美譽度？

　　從目前消費者的認知來看，董明珠過度曝光不見得是件好事。當她的行為一旦被媒體負面解讀時，就會傳播負面影響，雖然有了知名度但是沒了美譽度，產生的新聞效應疊加到了企業品牌和產品上面去，分散了消費者對格力品牌產品的關注。

　　2、娛樂化的個人品牌影響企業的專業品牌

　　企業家個人品牌帶來的“明星效應”帶動消費者對產品品牌、企業品牌的認知，適應了市場導向的發展趨勢，能夠倡導、灌輸企業理念，在事件營銷等活動中，起到事半功倍的效果。但是這個前提是建立在企業家個人品牌和企業品牌高度契合的狀態下。格力是專業的空調制造商，需要的是專業形象而不是曝光度超級高的娛樂形象，當影響足夠大而專業形象不到位時，娛樂化的個人品牌會貶損企業的專業品牌。企業家不是娛樂明星，企業是不能打賭的，格力是國企，董明珠卻公開與雷軍打賭，會產生什么樣的影響？打賭是一種存在不確定性的博弈，而消費者選擇企業產品進行消費，是一種確定性的需求。也許這只是一句戲言，但若從賭的角度，消費者跟著董明珠一起賭，無論輸贏，企業的專業化、科學性的形象在消費者心中都不復存在，消費者需要的從來都不是賭博玩笑，而是企業的優質產品和服務。

　　董明珠無疑是格力最閃亮的一張名片。高鐵站、公交車上、百貨大樓外、報紙上，甚至格力手機的開機畫面上，都能看到董明珠的照片。那么消費者是否買賬？假如你買了格力手機，出現董明珠的頭像會有怎樣的感受？兩年過去了，格力手機的開機畫面一事至今存在爭議，如果不符合消費者的需求還強制消費者接受，不但會給自己造成負面影響也給格力品牌帶來形象損失。當企業家形象不能準確科學地代表企業形象時，以往反復強調的格力專業化形象，工業化精神會逐漸在輿論頭條中被大眾質疑甚至消失殆盡。

3、企業家形象≠企業形象

　　董明珠可以說是“中國制造”的代表人物之一。但是企業家的個人形象能等同于企業形象嗎？在實踐中，我國一些企業在制定企業品牌形象時，常常出現左支右絀的現象，利用大量資源打造企業家個人品牌，以企業為工具，為企業家個人形象、聲望做傳播，使得企業家擁有較高的知名度。當董明珠的“鋒芒”蓋過格力時，公眾在被企業家個人光環所吸引時，企業的整體形象是否在無形中被削弱了？企業家形象與企業整體形象之間不能實現較好的統一，這違背了企業塑造企業家個人品牌是為了服務于企業品牌傳播的初衷。

　　董明珠的明星形象主要來自于格力空調，她能不能將格力空調時代推向其他時代，這是其自身形象能否提升的關鍵，也是格力能否突破品牌固化的關鍵。董明珠本身也存在個人品牌固化問題，從現在來看消費者還沒有認可董明珠其他產品的代言形象。在智能化時代，董明珠自身的個人品牌對于格力是正效應還是負效應？是推進格力的發展還是阻礙它的發展？要看董明珠自身的個人品牌能否做到有效突破。

　　上下求索的拓荒之路

　　自格力1998年第一次踏出國門，開啟國際化旅途，已經過去近二十年。格力從最初的國際代工廠成長為能夠自主研發和制造的大型制造企業，海外市場占有率逐年上升。不過，格力離真正的國際化企業，還有很大距離，還有很長的路要走。

　　1、國際化市場競爭優勢不突出

　　如何衡量一個企業的國際化程度呢？一個比較直觀的方式是以該企業產品在其他國家的銷售額占全部銷售額的比例來衡量。格力2016年年報顯示，其海外營業收入已占到總營收的15%。對于中國企業來說，這已屬不易，應該算得上國內企業國際化的佼佼者。但如果與真正的國際家電巨頭相比，就有些相形見絀：松下海外市場銷售占54%，三星海外市場銷售占80%，西門子海外營收比例更是高達86%。

　　根據邁克爾·波特的戰略理論，企業的市場競爭戰略無非三種：成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。從成本領先來看，家電制造業作為一個成熟度非常高的行業，行業成本已經均化，看不出格力能有什么特別的成本優勢。從集中化戰略看，格力已經不只是空調企業，而是擁有冰箱、洗衣機、電磁爐、油煙機、電扇等眾多產品的家電企業，很難靠一款產品針對一個市場而實現國際化。從差異化戰略看，目前難以看出格力的產品與競爭對手的產品有什么差異，家電產品同質化，靠傳統產品走差異化道路很難找到出路。當然，格力國際化的困難，其實也是中國企業國際化的共同難題。

　　不過，家電業洗牌還是面臨重大機遇的。智能家電正在全面崛起，家電與智能的結合，將是未來的家電業藍海。如果格力能在家電智能化道路上趟出一條路，就能靠差異化戰略快速占領國際市場�？纯刺O果、三星、小米的國際化之路，對格力是有啟示的。

　　2、國際市場進入路徑不是最優

　　根據國際市場進入理論，國際市場進入主要有三個路徑：直接出口、外海建廠、海外購并。由于缺乏足夠的國際知名度和影響力，格力在早期主要以合作貼牌的方式直接出口。雖然格力目前的出口量不少，但用別人牌子最大的問題就是格力自身品牌無法在國際市場傳播，而且隨時面臨被“休”的風險。不能真正實現突破，打開海外市場，想要借此全面國際化是不現實的。

　除了貼牌出口，格力也采取了海外建廠的道路。早在1997年格力就踏入巴西市場，并于2001年在瑪瑙斯自貿區建廠，這是國內空調企業在海外設立的第一個生產基地。但格力在其苦心經營了20年的巴西市場依然沒有摸索出一條成功的、可復制的發展模式。數據顯示，穩坐巴西整體家用空調市場占有率第一的企業是美的，在商用領域美的市場份額也超過50%。格力經過20年仍然沒有做出一個成功的樣板。究其原因，還是格力的國際品牌推廣乏力，沒有成功打造出國際知名品牌形象。如果想要改變自身形象，格力必須建立和完善系統的國際品牌管理體制，打造國際品牌形象。

　　格力還有一種可以選擇的途徑，即通過并購海外企業，利用當地企業或者合資企業的生產基地、銷售渠道等資源，打開目標市場。2011年，美的憑借收購開利拉美空調業務公司51%的股權成立合資公司，迅速搶占了巴西空調市場。去年10月，美的集團公告，德國聯邦金融監管局審核通過了公司就收購庫卡向其提交的要約收購文件，引發市場人士對國內企業海外并購的熱議。美的與庫卡優勢互補，機器人技術和中國市場的結合，對雙方來說領域空間又拓展一大步。格力完全有實力并購海外成功的知名品牌，進而獲取品牌背后的各種戰略資源，加快拓展海外市場的步伐。

　　與其在市場上花功夫，不如在產品上下決心，在進入路徑上敢突破。通過產品的全面智能化，適應一個新時代，才可能成就格力的國際化目標。 維修服務憑證應如實填寫維修服務項目、維修詳細情況等內容。溫馨提示；西安恒峰家電維修中心全心全意為大家服務電話；029-87806680監督電話029-86254160-24小時服務15339136028